Methoden: Kanban | Innovationstrainerin Andrea Schmitt: Organisation stärken, konkurrenzfähiger machen und zu einem höheren Innovationsgrad führen

Diese Arbeitsweise hat sich aus dem Toyota Production System (TPS) entwickelt. Wie bei dem Toyota Production System geht es bei Kanban darum, die Qualität der Arbeit zu erhöhen, den am Wertschöpfungsprozess beteiligten Mitarbeitern mehr Verantwortung und Befugnisse zu übertragen sowie Arbeit gleichmäßig und fair zu verteilen.

Kanban hilft dabei, Arbeit in den Fluss zu bringen. Neben dem Wohl der Mitarbeiter:innen und deren Schutz vor Überlastung, geht es vor allem um das Wohl des Kunden, dem nach Möglichkeit nur kurze Wartezeiten zugemutet werden sollen.

Um die Arbeit in den Fluss zu bringen, wird in Kanban zunächst einmal der existierende Arbeitsprozess entweder auf einem physischen oder elektronischen Board ähnlich dem Sprint Backlog Board in Scrum visualisiert.

Der Begriff ‚Kanban‘ kommt aus dem Japanischen und heißt Signalkarte. Jedes Arbeitspaket wird durch eine Signalkarte symbolisiert, welche für alle Beteiligten sichtbar auf dem Board durch den Arbeitsprozess läuft. So kann das verantwortliche Team sehen, wenn sich in einem Arbeitsschritt zu viele Arbeitspakete sammeln und es zu einem Stau kommt. Ein Stau in Kanban bedeutet genau wie im Straßenverkehr erhöhte Durchlaufzeiten und somit längere Wartezeiten für die Kunden, die auf ihre bestellten Produkte oder Dienstleistungen warten.

Kanban löst das Problem mit Work in Progress Limits (WIPs). Diese zeigen an, in welchem Arbeitsschritt sich wie viele Arbeitspakete gleichzeitig befinden dürfen. In der Konsequenz führt das dazu, dass weniger Arbeit gleichzeitig von einem Unterteam oder einer Einzelperson erledigt wird. Multitasking wird vermieden und die Durchlaufzeit eines einzelnen Arbeitspakets wird reduziert. Somit wird die Wartezeit eines einzelnen Kunden ebenfalls reduziert.

Allerdings kann das bedeuten, dass Arbeitspakete bevor sie von einem Team überhaupt in ihren Arbeitsprozess übernommen werden, länger warten müssen. Hier geht es um Transparenz. Der Kunde kann zum Beispiel darüber informiert werden, dass der Prozess gerade ausgelastet ist und mit der Arbeit an seiner Bestellung erst zu einem späteren Zeitpunkt begonnen werden kann. Der Kunden kann dann selbst entscheiden, wie er damit umgehen möchte. In jedem Fall verhindert Kanban, dass Arbeit bzw. Aufträge in einer ‚Black Box‘ verschwinden und keiner so genau weiß, wann mit der Erledigung der Arbeit gerechnet werden kann.

Kanban bringt alle Beteiligten in die Verantwortung: die Kunden und Kundinnen sowie alle Teammitglieder. Wie in Scrum ziehen sich die Teammitglieder nur so viele Arbeitspakete in ihren Arbeitsprozess, wie sie glauben gut bewerkstelligen zu können bzw. maximal so viele, wie ihnen ihr ‚Work in Progress‘ Limit erlaubt. Es gilt also auch hier das Pull-Prinzip. Anders als in Scrum ist in Kanban nicht geregelt, wer die Priorisierung vornimmt. Das muss das Team mit seiner Führungskraft oder mit einem für die Kundenzufriedenheit verantwortlichen Nachbarteam oder auch nur untereinander aushandeln.

Die Einführung von Kanban bedeutet für das jeweilige Team eine inkrementelle bzw. evolutionäre Veränderung, da Kanban zunächst einmal alle etablierten Rollen akzeptiert. Erst nach und nach sollte sich herausstellen, dass es besser für das Team, die Kunden oder die Transparenz ist, werden Verantwortungen und Rollen angepasst.