Wir alle wollen im Businessumfeld sachlich und rein zielorientiert arbeiten. Zumindest glauben wir das von uns selbst. Aber ist das wirklich unsere alles dominierende Motivation?
Ich denke nicht. Denn wir sind vor allem Menschen mit Emotionen und Bedürfnissen… Und das, glaube ich, ist auch der Grund dafür, dass es im Job, in der Abteilung oder dem Team mehr Konflikte gibt, als wir uns eingestehen.
Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind, dann müssen wir feststellen, dass wir uns doch recht häufig über Kollegen und Kolleginnen oder bestimmte Situationen im Büro ärgern. Nicht immer entsteht dadurch ein Konflikt, aber zumindest der Ärger ist spürbar. Und wiederholen sich ähnliche Situationen, über die wir uns ärgern, können wir tatsächlich von Konflikten sprechen.
Wodurch entstehen diese Konflikte?
Ganz häufig sind es verletzte Gefühle, die dahinterstehen: man fühlt sich nicht gehört oder gesehen, man vermisst Wertschätzung des Kollegen, man fühlt sich nicht fair behandelt, man fühlt sich ausgenutzt, jemand hat unserer Meinung nach nicht die Verantwortung übernommen, die er oder sie qua seiner / ihrer Rolle hätte übernehmen müssen, usw.
Je nach Schwere der Verletzung kann ein einmaliges Ereignis dieser Art schon ausreichen, um die unbeschwerte Arbeitsatmosphäre zu zerstören. Als Folge davon verschlechtert sich die Zusammenarbeit zwischen den beiden Konfliktparteien und somit auch die damit verbundenen Arbeitsergebnisse. Es ist durchaus nicht ungewöhnlich, dass eine der beiden Konfliktparteien zu Beginn gar nicht bemerkt, dass sie einen Anteil an dem Konflikt hat. Denn ganz selten entstehen Verletzungen durch „nicht Zuhören“, „nicht Hinschauen“ oder „nicht Wertschätzen“ aus böser Absicht!
Es liegt auf der Hand, dass Konflikte vermieden werden können, wenn Verletzungen zeitnah angesprochen werden. Aber die verletzte Person muss in der Lage sein, zu reflektieren und wahrzunehmen, was in ihr vorgeht. Das ist eine hohe Kunst und erfordert sehr viel Selbstwahrnehmung sowie Mut. Die Kultur des Unternehmens bestimmt darüber, wie viel Mut erforderlich ist, um Verletzungen offen und zeitnah anzusprechen. Ist diese Art der Kommunikation und Selbstfürsorge eine geübte Praxis in dem Unternehmen oder nicht?
Leider ist die Realität häufig noch so, dass über Emotionen oder gar Verletzungen im Unternehmenskontext eher nicht frühzeitig und offen gesprochen wird.
Als Folge davon manifestieren sich Konflikte. Sie wachsen über einen längeren Zeitraum und werden häufig erst dann thematisiert, wenn die Arbeitsfähigkeit eines Teams oder zweier Kollegen schon deutlich gestört ist. Was dann?
Dann können die beiden Konfliktparteien sich meistens nicht mehr aus eigener Kraft aus dem Konflikt befreien und es braucht eine Konfliktmoderation. Dies sollte von einem unabhängigen Dritten übernommen werden. Das könnte die Führungskraft sein, ein unbeteiligtes Teammitglied oder ein externer Coach. Wichtig ist, dass diese Person in der gesamten Begleitung der Konfliktmoderation die Allparteilichkeit einhält und ihr diese auch von beiden Konfliktparteien zugesprochen wird. Der oder die allparteiliche Moderator:in dient über den gesamten Prozess beiden Parteien in gleichem Maße. Diese Allparteilichkeit bedingt auch eine vollkommende Lösungsoffenheit.
Ist der Prozess der Konfliktmoderation einmal angestoßen, kommt es nach einiger Zeit sehr häufig zu Wendepunkten im Konflikt. Diese zeigen sich dadurch, dass die Konfliktparteien beginnen
- einander zuzuhören
- sich in den anderen hineinversetzen
- aus dem Herzen zu sprechen
- Informationen zu geben, die zur Aufklärung beitragen
- das höhere lohnende Ziel für beide Konflikt-Parteien zu suchen
- Gemeinsames bzw. Verbindendes zu suchen und zu finden
- Entschuldigungen auszusprechen
Läuft es gut, ist nach dem Konflikt-Moderations-Prozess die Arbeitsfähigkeit wiederhergestellt oder zumindest verbessert. Allerdings kann es auch passieren, dass sich ein Konflikt nicht lösen lässt und dass es keinen Wendepunkt gibt. Dann ist eine Möglichkeit, die Arbeitsfähigkeit des Teams wiederherzustellen, dass eine der beiden Konfliktparteien das Team verlässt. Das hört sich drastisch an, ist aber sowohl für das Team als auch für die beteiligten Konfliktparteien oft besser, als den Konflikt unbearbeitet schwelen zu lassen.
Mein Fazit: Es ist essenziell eine Kultur zu schaffen, die Teammitglieder ermutigt, über Emotionen und Verletzungen zu sprechen. So können die meisten Konflikte vermieden werden, was sich in einer höheren Teamperformance zeigt.
Dieser Text erschien zuerst in meinem Newsletter „Innovation am Mittwoch“. Der Newsletter erscheint jeden zweiten Mittwoch – Hier können Sie ihn abonnieren