Warum sich beide Seiten auf das Mitarbeitergespräch freuen sollten

Für die meisten Führungskräfte und folglich auch für die meisten Arbeitnehmer sind Mitarbeitergespräche eine unangenehme Pflichtübung. Meistens findet diese lästige Veranstaltung nur einmal im Jahr statt und alle Beteiligten denken: „Gut so, bloß nicht noch häufiger!“ Die Gespräche sind vor allem für die Führungskräfte viel Arbeit in der Vorbereitung und dann auch noch unbequem in der Durchführung. Es gibt also wenig Gründe, dem Mitarbeitergespräch positiv entgegen zu sehen.

Hierzu habe ich eine völlig andere Sicht: Wird das Gespräch offen und mit großer Neugier von der Führungskraft eingeleitet, dann wird es für beide Seiten interessante Einsichten liefern, das Vertrauens- sowie das Arbeitsverhältnis stärken und vor allem auf der Mitarbeiterseite zu höherer Motivation führen.

Wird das Mitarbeitergespräch im Rahmen eines Zielerreichungs- oder Mitarbeiterbewertungsgespräch geführt, was häufig der Fall ist, dann muss umso mehr auf einen offenen neugierigen Einstieg sowie einen positiven Abschluss Wert gelegt werden.

Idealerweise laufen gute Gespräche wie folgt ab (aus dem Blickwinkel der Führungskraft):

1) Den Einstieg finden
Zunächst einmal geht es darum, sich aufeinander einzustellen und Gemeinsamkeiten zu entdecken – gemeinhin als Small Talk bezeichnet!

2) Den Mitarbeiter reden lassen (70 / 30 Regel)
Das Mitarbeitergespräch ist für die Führungskraft eine große Chance zu erfahren, wie die Stimmung im Team ist, was gut läuft und wo das Team vielleicht Hilfe benötigt. Darüber hinaus geht es natürlich vor allem um die Mitarbeiter:in selbst. Dieser Moment ist die Gelegenheit für die Führungskraft zu lernen, wie es ihrer Mitarbeiter:in geht und ob sie zufrieden ist. Dieses Feedback holt man am besten über die folgenden Fragen ein: 

  • Wie fühlst Du Dich im Team? (Mit ‚inwiefern‘ kann die Frage vertieft werden...)
  • Welche Aufgaben und Projekte in unserem Team findest Du besonders spannend?
  • An welchen Stellen hättest Du Dir Hilfe von Kollegen oder mir als Führungskraft gewünscht?
  • Was hast Du in der kürzlichen Vergangenheit Neues gelernt?
  • Hast Du Ideen, wie und in welchen Bereichen Du Dich weiterentwickeln möchtest?
  • Welche Deiner Fähigkeiten, die Du gerne im Team einbringen möchtest, nutzen wir noch gar nicht?
  • Was hätte ich Dich noch fragen sollen?
  • Welche Fragen hast Du mitgebracht?
  • Welches Feedback möchtest Du mir als Führungskraft geben?

Bei all diesen Fragen wird deutlich, dass der größere Redeanteil bei der Mitarbeiter:in liegt, er kann gut und gerne bis etwa 70% betragen.

3) Feedback geben
Vor allem wenn es sich um ein Bewertungsgespräch handelt, wird die Führungskraft auch Feedback geben wollen. Aber natürlich nicht nur dann. Es wird immer Dinge geben, die die Führungskraft dem Mitarbeiter spiegeln möchte.
Bei konstruktivem kritischen Feedback hat sich die folgende Form bewährt:

  • Man startet mit der Beobachtung oder Wahrnehmung: „Ich habe beobachtet, dass Du die Aufgabe wie folgt angegangen bist...“ (Eine Beobachtung sollte immer auf ein ganz konkretes Beispiel bezogen sein, dass noch nicht zu lange zurückliegt.)
  • Man schließt die Emotion oder Wirkung, die bei einem selbst ausgelöst wurde an: „Ich war irritiert, da ich damit nicht gerechnet hatte...“
  • Gefolgt von einem Wunsch oder einem Vorschlag: „Für mich stellt es sich so dar, dass der Kunde von uns ein anderes Vorgehen erwartet (siehe Mail des Kunden), deshalb wünsche ich mir von Dir, dass Du es in Zukunft soundso machst (oder dass Du Dich nochmal mit zwei Kollegen berätst, wie Ihr es anders machen könnt...)“

Positives Feedback zu geben, fällt uns allen sowieso leicht. Wir dürfen nur nicht vergessen, auch über die positiven Beobachtungen zu sprechen! In etwa so: „Letzte Woche habe ich bemerkt, dass Du xy gemacht hast. Darüber habe ich mich ganz besonders gefreut, weil...“ 

4) Vereinbarungen treffen, wenn nötig
In jedem konstruktiven Gespräch wird man Elemente der Zusammenarbeit identifizieren, die man nach dem Gespräch verändern möchte. Es ist ratsam, diese dann auch schriftlich festzuhalten. Beispiele könnten sein 

  • vereinbarte Weiterbildungen, an denen die Mitarbeiter:in teilnehmen wird
  • kollegiale Beratung, die die Mitarbeiter:in in Anspruch nehmen wird 
  • bestimmte Aufgaben, die die Mitarbeiterin übernehmen wird 
  • regelmäßige Feedbackgespräche, die die Führungskraft anbieten wird
  • als Führungskraft mehr Präsenz und Interesse an der Arbeit des Mitarbeiters zeigen
  • gemeinsam zukünftige neue Einsatzgebiete des Mitarbeiters identifizieren
  • als Führungskraft mehr Verantwortung an die Mitarbeiter:in deligieren


5) Einen positiven Abschluss finden
Nun muss nur noch ein positives Ende gefunden werden. Dazu gehört sicherlich ein kurzes Feedback zum Gespräch zu geben in der Form: was hat mir gut gefallen, was habe ich vermisst – natürlich durch beide Seiten ausgesprochen. Abschließen könnte man mit einem Dank oder der Bekundung der Freude an der gegenseitigen Zusammenarbeit.

Um den Gesprächen die negative Assoziation zu nehmen, sollten offene Feedbackgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter mindestens einmal im Quartal stattfinden, sodass sie per Definition nicht immer an Jahres-Zielerreichungs- oder Mitarbeiterbewertungsgespräche geknüpft sind.

Fazit Mitarbeitergespräche: Gut durchgeführt geben sie dem Mitarbeiter einen Motivationsschub und der Führungskraft wichtige Einsichten in das Teamgeschehen. 

Dieser Text erschien zuerst in meinem Newsletter „Innovation am Mittwoch“. Der Newsletter erscheint jeden zweiten Mittwoch – Hier können Sie ihn abonnieren


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Andrea SchmittInnovationstrainerinAm Mittelpfad 24a65520 Bad Camberg+49 64 34-905 997+49 175 5196446

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