Verantwortung einer Führungskraft in der ‚neuen‘ Arbeitswelt

Das Thema ‚neue Arbeitswelt‘ verbunden mit kollegialer und dienender Führung sowie Selbstorganisation ist so sehr in aller Munde, dass nahezu jede Führungskraft Teil dieser Bewegung sein will. Das ist aus meiner Sicht zunächst einmal eine gute Entwicklung. Denn Empathie und Augenhöhe sind Balsam für unsere Organisationen. Allerdings beobachte ich sehr viel Verunsicherung bei der Umstellung der Führungsprinzipien sowohl auf Seiten der Mitarbeitenden als auch auf Seiten der Führungskräfte. Vereinzelt sehe ich bei den Führungskräften, dass sie mit der guten Absicht, dem Team Autonomie zu geben, Augenhöhen mit ihren Mitarbeiter:innen herzustellen und empathisch zu sein, eher vage kommunizieren und zu wenig Rahmen vorgeben. Als Resultat nehme ich dann wahr, dass die Mitarbeitenden ihre Ziele nicht klar benennen können und sich orientierungslos fühlen.

Aufgrund dieser Beobachtungen habe ich mir selbst die Frage gestellt, was eigentlich die Rolle einer modernen Führungskraft in der ‚neuen‘ Arbeitswelt umfasst. Hier meine Gedanken:

Als erstes steht da für mich die Verantwortung sicherzustellen, dass alle das eine Ziel oder die Ziele kennen und klar benennen können. Dabei sind die Wege zur Definition der Ziele vielfältig. Sie können co-creativ mit dem ganzen Team erarbeitet werden oder von der Unternehmensführung bzw. der Führungskraft vorgegeben und kommuniziert werden. Aber sich nicht darum zu kümmern, dass alle ein möglichst einheitliches Verständnis der Ziele haben, ist keine Option. Wichtig dabei ist, möglichst allen Beteiligten den Sinn – das höhere Ziel – sichtbar zu machen.

Eine wichtige Aufgabe der Führungskraft ist es aus meiner Sicht auch, bezüglich Rollen und Verantwortungen Klarheit zu schaffen – dies gilt sowohl Richtung Team als auch in Richtung jedes einzelnen Mitarbeitenden. Die Führungskraft muss also regelmäßige Verantwortungsdialoge führen, um Unsicherheit bei der Mitarbeiterschaft (was sie dürfen und was sie müssen) zu minimieren. Gleichzeitig ist es die Pflicht der Führungskraft gut zuzuhören, was die Mitarbeitenden wirklich wollen, damit sie möglichst gemäß ihren Neigungen, Stärken und Fähigkeiten eingesetzt werden können. Müssen und wollen sie etwas tun, wofür sie noch nicht ausgebildet wurden, ist es Verantwortung der Führungskraft hier zu unterstützen, um eine geeignete Lernumgebung für die Mitarbeitenden zu erschaffen oder zu finden.

Mit klaren Rollen und Verantwortungen gehen auch Verpflichtungen einher. Kommt eine Mitarbeiterin ihren Verpflichtungen nicht nach, muss die Führungskraft sichtbare Konsequenzen ziehen. Sie stellt dadurch Gerechtigkeit her, schützt ihre eigene Integrität und erhöht die Zufriedenheit innerhalb des Teams.

In einem früheren Newsletter habe ich schon einmal herausgestellt, dass Führung für mich vor allem Kommunikation bedeutet. Die Führungskraft hat aus meiner Sicht die Verantwortung, gut zu kommunizieren. Gut heißt in dem Fall vor allem klar und kongruent (der Situation angemessen und stimmig in Mimik, Tonalität und Worten). 

  • Wir neigen im Business Kontext oft dazu, Wahrheiten und Fakten (vor allem solche mit negativen Auswirkungen für Mitarbeiter:innen oder das Unternehmen selbst) zu beschönigen. Wir bemerken das an Schlüsselwörtern wie unüberbrückbare Differenzen, schwierige Zeiten, große Herausforderungen, nicht genutzte Potenziale, etc. Diese Euphemismen sind zwar schöne Worthülsen, behindern aber eine ehrliche Kommunikation, die Vertrauen schafft (siehe auch den Artikel ‚Da gibt es nichts zu beschönigen‘ von Taraneh Taheri, Neuen Narrative #17). Also besser ist, das Kind beim Namen zu nennen, etwa: „Wir sind als Unternehmen gerade in einem Liquiditätsengpass, eine Insolvenz könnte die Folge sein.“ Ein solche direkte Kommunikation zeigt Wertschätzung in Richtung der Zuhörer, indem sie sie nicht für dumm verkauft.
  • Eine andere Situation, in der es uns schwerfällt, eine konstruktive und klare Sprache zu verwenden, ist Feedback. Unsere Motivation dahinter ist, die andere Person nicht zu verletzen. Statt klar zu kommunizieren, geben wir Feedback entweder gar nicht oder nur sehr verschlüsselt mit ausschließlich positiven Adjektiven, die nicht ganz ehrlich gemeint sind. Kim Scott nennt dieses Phänomen ruinöse Empathie (siehe auch ihr Buch ‚Radical Candor‘). Das heißt, unser Mitgefühl ist so stark, dass wir dem Gegenüber die Wahrheit nicht zumuten wollen. Damit entmündigen wir allerdings unser Gegenüber und nehmen ihm oder ihr die Chance besser zu werden. Ziel sollte stattdessen sein, empathisch und direkt bzw. mit offener Zugewandtheit und radikaler Aufrichtigkeit zu kommunizieren, sodass die Feedbacknehmer:innen die Kritik verstehen und innerlich verarbeiten können. Dieses Prinzip kann auch auf die Situation bezogen werden, dass ein Mitarbeiter seinen Verpflichtungen nicht nachgekommen ist. Als erste Handlung könnte die Führungskraft darauf mit einem auf radikaler Aufrichtigkeit basierenden Feedback reagieren. Weitere Schritte hängen von der jeweiligen Situation ab.


Führungskräfte haben die Pflicht, Mitarbeiter:innen weiterzuentwickeln. Das gelingt zum einen über regelmäßiges und aufrichtiges Feedback und zum anderen über das Raushalten aus fachlichen Themen. Das hört sich einfach an, ist es aber für die meisten Führungskräfte nicht. Denn im ersten Moment geht es für die Führungskraft schneller, Dinge selbst zu machen oder einen schnellen Rat zu erteilen. Langfristig ist es für alle Beteiligten (Mitarbeiter:in, Organisation und Führungskraft) gewinnbringender, wenn die Führungskraft auf Fragen, wie sie dieses oder jenes Problem lösen würde, mit Gegenfragen antwortet. Zum Beispiel: „Was hast Du denn bereits für Ideen?“ „Welches Vorgehen schwebt Dir vor?“ „Wie würdest Du jetzt vorgehen?“ usw. Das bringt die Mitarbeitenden zum Nachdenken, gibt ihnen Autonomie und mittel- bis langfristig ausreichend Selbstbewusstsein, Probleme eigenständig zu lösen. 

Strebt die Organisation die Arbeit mit selbstorganisierten Teams an, dann ist es Aufgabe der Führungskraft, die Teams zur Selbstorganisation zu befähigen und auf dem Weg dorthin eng zu begleiten. Klassische Führungsaufgaben wie Priorisierung von Aufgaben, Verteilung der Arbeit, Entscheidungsfindung bei fachlichen sowie organisatorischen Fragestellungen und Lösung von Konflikten können nur sorgsam und nach und nach ans Team übertragen werden. Bei einem Übergang in die Selbstorganisation hat die Führungskraft sehr viel mehr Arbeit als zuvor. Sie fungiert hier als Veränderungs-Coach.

Fazit: Die moderne neue Arbeitswelt bedeutet für Führungskräfte also weiterhin sehr klar bzgl. Zielen, Rollen und Verantwortungen zu kommunizieren, Verantwortungsdialoge zu führen, radikal aufrichtiges Feedback zu geben, Mitarbeiter:innen weiterzuentwickeln – allerdings auf Augenhöhe und eher in der Rolle eines Coaches. Aus meiner Sicht sind die Herausforderungen für Führungskräfte mit dem Selbstverständnis von Führung in der ‚neuen‘ Arbeitswelt deutlich gestiegen.

Dieser Text erschien zuerst in meinem Newsletter „Innovation am Mittwoch“. Der Newsletter erscheint jeden zweiten Mittwoch – Hier können Sie ihn abonnieren


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Andrea SchmittInnovationstrainerinAm Mittelpfad 24a65520 Bad Camberg+49 64 34-905 997+49 175 5196446
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