Innovationstrainerin Andrea Schmitt

Es ist mehr als verständlich, dass man einen guten Zustand erhalten möchte. Das gilt im Privaten wie im Geschäftlichen. Dinge, die gut funktionieren, sollen ,bitteschön‘ so bleiben. – Das tun sie aber nicht, auch wenn wir uns das noch so sehr wünschen. Der aktuelle Job eines Mitarbeiters verändert sich genauso wie das Geschäftsumfeld für den Unternehmer.

Angenommen, wir schaffen es, den Zustand ständiger Veränderung anzunehmen: Was können wir tun, um die Zukunft aktiv mitzugestalten? Heute möchte ich die Sicht der Unternehmenslenkerin einnehmen. Was kann sie tun, um ihr Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten?

Nach Ansicht der Futurologin und Marketingprofessorin Amy Webb ist es besonders für Führungskräfte in Branchen, die sich sehr stark verändern, essenziell, den Blick in die Zukunft zu richten. Das bedeutet konkret, über die strategische Planung hinaus, wir sprechen von einem Zeithorizont von 2 bis 5 Jahren, auch die Unternehmensvision über einen Zeithorizont von bis zu 10 Jahren zu berücksichtigen. Diese Vision muss so offen formuliert sein, dass sie zukünftige Entwicklungen des Marktes oder der Technologien umfassen kann. Außerdem sollte sie regelmäßig überprüft werden. Entwicklungen, die zuvor anders eingeschätzt wurden, erfordern gegebenenfalls Korrekturen. Im Juni Heft des Harvard Business Managers ist der Artikel "Planen wie eine Zukunftsforscherin" von Amy Webb erschienen.

Dieser strategische beziehungsweise visionäre Rahmen ist dann Grundlage für alle Innovationsaktivitäten des Unternehmens. Denn Innovationen braucht es in jedem Fall - sogar auf regelmäßiger und kontinuierlicher Basis, wenn die Unternehmenslenkerin dafür sorgen möchte, dass ihr Unternehmen oder ihr aktuelles Wertangebot langfristig nicht obsolet wird.

Alexander Osterwalder hat in seinen Büchern viele Tipps zur Geschäftsmodell-Innovation gegeben: angefangen mit der Methode zum Geschäftsmodell Design (Business Model Canvas Methode) bis hin zu seinem Buch „Das unbesiegbare Unternehmen – The Invincible Company“. Die folgenden Aspekte seines neuen Buches möchte ich mit Euch teilen, da sie voll und ganz mit meiner Überzeugung und meiner Coaching Erfahrung im Innovationsbereich übereinstimmen:
 

• Zunächst einmal muss man Innovationen wichtig nehmen - ja sogar so wichtig, dass man das Thema Innovation hierarchisch gleich hoch aufhängt wie das operative Geschäft. Das Beispiel des Unternehmens Ping An Group in China zeigt, wie es gelingen kann, sich von einer reinen Versicherungs- und Finanzfirma zu einem Technologiekonglomerat zu entwickeln. Ping An hat seit 2008 einen Co-CEO, Jessica Tan. Tan verantwortet den Ping An Technologie Inkubator und ist dafür verantwortlich, dass das Unternehmen zumindest in Teilen wie ein Start-up funktioniert, das neue Trends und Technologien aufspürt und testet, ob diese Basis für ein neues Geschäftsmodell sein können. Ping An ist damit unglaublich erfolgreich und inzwischen in vielen Branchen aktiv.
• Man muss mehrere Eisen im Feuer haben. Osterwalder spricht davon, dass man ein Explore- (Erforschen) und ein Exploit- (Ausschöpfen) Portfolio an Produkten und Angeboten managen muss. Das Explore-Portfolio bezieht sich auf Innovationen und Neuerungen und muss erforscht werden. Das Exploit-Portfolio beinhaltet das Bestandsgeschäft, welches kontinuierlich optimiert und gegen den Wettbewerb geschützt werden muss. Den letztgenannten Bereich Exploit beherrschen Unternehmenslenker etablierter Firmen meist perfekt, der schwarze Fleck liegt dort meist im Explore Bereich.
• Es braucht eine geeignete Unternehmenskultur, die das Arbeiten im Entdeckermodus (Explore) unterstützt beziehungsweise zulässt. Der Nährboden für eine Entdeckerkultur setzt sich zusammen aus dem Verhalten der Führungskräfte, der Organisationsstruktur selbst und den Arbeitsmethoden, die zum Einsatz kommen. Je nachdem wie diese drei Elemente aufgesetzt sind, kann entweder innovationsförderndes Verhalten bei Managern und Mitarbeitern hervorgerufen werden oder eben nicht. Auch hier muss die Unternehmensleiterin Einfluss nehmen, um Innovationen zu ermöglichen. Es ist eine Tatsache, dass man Kultur nicht ändern kann, aber man kann den Nährboden für die Kultur schaffen, die man haben möchte.
• Der letzte Punkt, den ich in diesem Zusammenhang nennen möchte, ist die Fähigkeit Geschäftsmodelle zu designen. Es ist wichtig, Elemente wie Wertversprechen, Kundensegmente, Vertriebskanäle und Einnahmequellen gut miteinander abzustimmen. Die Fähigkeit und der Mut, an dieser Stelle Branchenregeln zu durchbrechen, kann zu Disruption und Marktführerschaft führen. Aber nur wenn man die Elemente des Geschäftsmodells bewusst designt sowohl auf der zum Kunden gerichteten Seite als auch auf der nach innen gerichteten Seite (Schlüsselressourcen, Schlüsselpartner, etc.), hat man die Chance neue Geschäftsmodell-Mechaniken auszuprobieren. Hier möchte ich das Unternehmen Fujifilm nennen, das es im Gegensatz zu Kodak geschafft hat, das Ende der analogen Photographie zu überleben. Shigetaka Komori CEO von Fujifilm begann 2003 das Wertangebot auf Basis der existierenden technologischen Kompetenz von der Photographie in den Gesundheits- und Kosmetikbereich zu verschieben und das mit großem Erfolg. Heute stellt Fujifilm unter anderem die High-end Hautpflegeproduktserie Astalift für den asiatischen Markt her. Fujifilm ist es gelungen, ihr Knowhow im chemischen Bereich auf einen anderen Markt und ein anderes Wertangebot zu lenken.

Ich sehe während meiner Arbeit als Coach und Mentor, dass viele der oben genannten Ansätze von Unternehmen bereits umgesetzt werden. Zwei meiner häufigsten Einsatzgebiete sind die Moderation von Geschäftsmodelldesign-Workshops mit Führungskräften und die Begleitung von Innovations- bzw. Intrapreneurship-Teams. Oft arbeiten diese Teams in breit angelegten Intrapreneurship-Programmen, in denen ihnen Zeit, Geld, Aufmerksamkeit sowie weitere geeignete Rahmenbedingungen von ihrem Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Mehrere Teams (je nach Größe des Unternehmens: 2 bis 15 Stück) starten mit einer Geschäftsidee und testen systematisch ihre zugrundeliegenden Hypothesen über einen Zeitraum von einigen Monaten. Das hat zur Folge, dass das Unternehmen gleichzeitig viele Ideen verfolgt, die über einen längeren Zeitraum validiert werden. Für das Unternehmen wird somit das Risiko reduziert, einen großen Batzen Geld mit einer großen Wette zu verspielen. Natürlich sind auch immer mehrere Ideen dabei, die nach einigen Wochen oder Monaten verworfen werden müssen. Das liegt in der Natur der Sache – das Neue ist unbekannt und muss erst erforscht werden, um herauszufinden, ob es etwas Gutes bringt oder nicht. Dieses Forschen und Verwerfen von Ideen sollte nicht als Scheitern eingeordnet werden sondern als Wissensgewinn!

Fazit: Es gibt keine Garantien für das Erschaffen einer Innovation. Die Unternehmenslenkerin kann aber die Wahrscheinlichkeit für Innovationen aktiv erhöhen, indem sie geeignete Rahmenbedingungen schafft.

Dieser Text erschien zuerst in meinem Newsletter „Innovation am Mittwoch“. Der Newsletter erscheint jeden zweiten Mittwoch – Hier können Sie ihn abonnieren