Vor etwa eineinhalb Jahren (August 2020) berichtete ich in Form einer Case Study über die agile Transformation bei der in-tech smart charging GmbH. Jetzt und hier möchte ich die Fortsetzung dieser Transformationsgeschichte erzählen...
Ausgangslage
Die in-tech smart charging GmbH entwickelt und produziert Ladeelektronik sowie Kommunikationsmodule für Elektrofahrzeuge und Ladesäulen. Zu Beginn meiner Arbeit (März 2020) war das Unternehmen auf drei Standorte in Deutschland verteilt und umfasste etwa 25 Mitarbeiter.
Wunsch nach Veränderung / Auftrag
Thomas Wagner, der Geschäftsführer der in-tech smart charging, trat mit dem Wunsch an mich heran, zu prüfen, ob eine Umstellung auf agiles Arbeiten für sein Unternehmen der richtige Weg sein würde. Er und seine Führungskräfte wünschten sich mehr Transparenz und eine bessere Kommunikation über die drei Standorte hinweg, einen einfacheren Weg Themen zu priorisieren, eine geringe organisatorische Komplexität und für die Mitarbeiter mehr Freude bei der Arbeit.
Historie
Von Januar 2020 bis November 2020 begleitete ich das Unternehmen eng bei der Transformation zu Agilem Arbeiten. Zunächst bereiteten wir den Übergang sorgfältig vor, indem wir das gesamte Führungsteam mit in die Planung einbezogen sowie alle weiteren Beteiligten informierten und deren Bedenken in den ursprünglichen Vorschlag integrierten. Danach etablierten wir zwei funktionsfähige Scrum Teams, die mithilfe klar getrennter Teambacklogs sich um die Weiterentwicklung sowie Neuentwicklung verschiedener Laderegler kümmerten. Nachdem ich die agilen Teams in der Rolle als agiler Coach bei der Transformation von März bis September sehr eng betreut hatte - zunächst täglich, später wöchentlich – habe ich mich Ende 2020 nach einer abschließenden Retrospektive mit dem Planungsteam (zusammengesetzt aus Führungskräften, Product-Ownern und Scrum Mastern) ganz zurückgezogen. Ein interner Agile Coach setzt seitdem meine Arbeit der agilen Organisationsentwicklung fort.
Wie ging es weiter...
Seit Anfang 2021 hat die in-tech smart charging sowohl an erheblicher Marktrelevanz für Ladeinfrastruktur gewonnen als auch seine Mitarbeiteranzahl enorm ausgebaut. Somit kamen Skalierungsthemen zu der agilen Transformation hinzu. Inzwischen arbeitet die in-tech smart charging mit vier agilen Teams statt zwei. Ein fünftes befindet sich in der Entstehung. Während die ursprünglichen agilen Teams weiterhin nach Scrum mit zweiwöchigen Sprints arbeiten, haben sich die zwei neu entstandenen für das Arbeiten nach Kanban entschieden. Ein wirklich interessanter Aspekt ist, dass eines der Kanban Teams ohne Product Owner oder Teamleiter funktioniert und auf reine Selbstorganisation des Teams setzt, sowohl für das „Wie wird es gemacht“ als auch für die Priorisierung. Und es funktioniert!
Jegliche Veränderung wird bis heute durch den internen Scrum Master (Agile Coach), der meine Arbeit übernommen hat, eng begleitet. Entweder er löst die Herausforderungen durch enge Dialoge mit allen Beteiligten oder die Mitarbeiter lösen die Herausforderungen selbst, indem sie die Veränderungsschritte pro-aktiv vorschlagen. Letzteres ist möglich, weil die in-tech smart charging eine Kultur der Mitarbeiter-Befähigung und der Selbstorganisation lebt. Ein Beispiel für eine solche Veränderung ist, dass aus den interdisziplinären Teams eher Komponenten-Teams geworden sind. Die Hardwareentwickler, die ursprünglich auf die Scrum Teams verteilt waren, arbeiten jetzt in einem dedizierten Hardware-Team. Sie organisieren sich über ein Kanban-Board. Somit sind die ursprünglichen Scrum Teams inzwischen reine Software-Teams. Diese als Beispiele aufgeführten Veränderungen folgen nicht einem bereits vor zwei Jahren aufgestellten Plan, sondern basieren auf den situativen Erkenntnissen, was zu dem jeweiligen Zeitpunkt richtig erscheint.
So war es sicherlich rückblickend richtig, mit interdisziplinären Teams mit verteilter Hardware- und Softwarekompetenz zu starten. Doch nach Wachstum der Mitarbeiterschaft und der Erfahrung, dass sich die interdisziplinär aufgestellten Mitarbeiter innerhalb der Scrum Teams gegenseitig nicht so gut unterstützen konnten wie anfangs gehofft, macht es aus heutiger Sicht Sinn, die Kompetenzfelder wieder stärker zu bündeln.
Die zukünftigen Herausforderungen...
Bei einem Mitarbeiterwachstum von monatlich einer Person und inzwischen etwa 50 Mitarbeitern, ist das Thema Skalierung das drängendste auf der Organisationsentwicklungsagenda. Aktuell wird die Rolle eines Chief Product Owners (CPO) geschaffen. Die Aufgabe des CPOs ist es, gemeinsam mit den Product Ownern der agilen Umsetzungsteams Themen, Ideen und Anforderungen zu priorisieren und gut auf die unterschiedlichen agilen Teams zu verteilen. Gut heißt in diesem Fall die Kompetenzen der Teams zu berücksichtigen sowie die Schnittstellen weiterhin gering zu halten. Bis zu einer Anzahl von etwa 7 Teams kann das sicherlich gut gelingen. Wächst die Firma weiter, sind erfahrungsgemäß andere Skalierungsmethoden erforderlich. Eine Idee wäre es, die Organisation stärker nach Marktbereichen oder Kundensegmenten aufzuteilen, wenn das ohne zu große Überlappung möglich ist. Somit hätte man dann nicht mehr ein zentrales Einfallstor für die Themen, sondern abhängig von der Zahl der Marktbereiche mehrere.
Mein Fazit:
Es lohnt sich Veränderungen zu wagen und die Transformation zu starten. Es muss nicht alles zur gleichen Zeit passieren und man muss auch zu Beginn nicht den einen großen Plan haben, wie die ideale Organisation aussehen kann. Situativ zu entscheiden und einen Schritt nach dem anderen zu gehen - wie es die in-tech smart charging GmbH vorlebt- , ist gut genug beziehungsweise viel besser als der eine große Plan. Also einfach mal machen! Solange alle Mitarbeiter mitdenken dürfen, können und wollen – wird nichts schiefgehen.
Dieser Text erschien zuerst in meinem Newsletter „Innovation am Mittwoch“. Der Newsletter erscheint jeden zweiten Mittwoch – Hier können Sie ihn abonnieren