Was bedeutet gute Führungsarbeit in Krisenzeiten? Gibt es einen Unterschied zu Führungspraktiken in ruhigen Zeiten?
Schlechte Führungsarbeit zeigt in Krisenzeiten schneller ihre negative Auswirkungen. Gute Führungsarbeit hingegen führt in relativ ruhigen Zeiten zu Innovation und Wachstum und in Krisensituationen zum Überleben. Zusätzlich erzeugt gute Führungsarbeit bei den Mitarbeiteten Vertrauen und gibt ihnen ein Gefühl von Sicherheit – sogar in schwierigen Zeiten. Was also macht gute Führungsarbeit aus?
Säule 1: Fragen stellen
Das Interview mit dem MIT Forscher Hal Gregersen im aktuellen Harvard Business Manager (siehe Link unten) ist tituliert mit dem Statement „Fragen sind die Antwort“. Hal Gregersen beschreibt die Tatsache, dass Managern beziehungsweise Führungskräften fälschlicherweise suggeriert wird, dass sie für alles sofort eine Antwort benötigen. Seien wir mal ehrlich: noch immer dominiert die Überzeugung, dass schnelle Antworten, tatkräftiges Handeln und zügige Entscheidungen Karrieren fördern. Die Krux ist aber, für wirklich schwierige Probleme und komplexe Herausforderungen gibt es keine schnellen Lösungen. Hal Gregersen zitiert Unternehmen wie Tesla, Patagonia oder Amazon, welche Menschen einstellen, die schwierige Problem lösen wollen. Diese Menschen können nur mit Fragen beginnen, die offen sind und sich erst einmal mit dem Verstehen des Problems beschäftigen.
Säule 2: Über Diversität Kreativität ermöglichen
Komplexe Herausforderungen brauchen oft kreative Lösungen. Gerade in Krisen von noch nicht dagewesenem Ausmaß müssen Lösungen neu entworfen werden. Nur wenige Menschen sind alleine in der Lage, komplexe Probleme in ihrer Ganzheit zu verstehen und neue Lösungen zu entwerfen. Am sichersten können solche Herausforderungen durch adaptive komplexe dynamische Systeme gelöst werden. So ein System kann ein diverses Team sein. Die Diversität der Mitarbeiter sorgt in der Zusammenarbeit zu Spannungen im Team. Diese Spannungen wiederum erzeugen Instabilitäten im Team und Instabilitäten bieten die Möglichkeit zum Musterwechsel. So entsteht Neues! Die Verantwortung der Führungskraft ist es somit, für Diversität und Inhomogenität in den Teams zu sorgen, die mit schwierigen Aufgaben betreut sind. Professor Peter Kruse hat sich mit dem Thema schon vor vielen Jahren beschäftigt, aber es hat seine Aktualität in keiner Weise verloren (siehe Link zum Youtube Video).
Säule 3: Ständige Verbesserung fördern
Oft entsteht in einem kreativen Prozess nicht nur eine Lösungsvariante sondern mehrere. An dieser Stelle besteht gute Führungsarbeit darin, das Team zu befähigen, durch stringentes Experimentieren Wissen aufzubauen und die für den Moment beste Lösung zu identifizieren.
In guten Zeiten bedeutet das zum Beispiel, die Kunden-Resonanz verschiedener innovativer Produktvarianten zu messen. Das Team kann dann seine Auswahl aufgrund von fundierten Markt-Daten treffen. An dieser Stelle braucht es keine Führungskraft, die in eine Glaskugel schaut und dem Team die Entscheidung ‚abnimmt‘.
In schwierigen Zeiten können Prozesse oder Vorgehen im Unternehmen verändert und eine Weile beobachtet werden, um dann gemeinsam mit allen Beteiligten zu entscheiden, ob die Maßnahme zu einer Verbesserung geführt hat oder nicht. Ist die gewünschte Verbesserung nicht eingetreten, wird die Maßnahme einfach wieder zurückgenommen. Wählt man dieses Vorgehen in guten Zeiten, strebt das Unternehmen einen Prozess der ständigen Verbesserung an. Wendet man es in Krisenzeiten an, kann es zu Maßnahmen führen, die den Ausschlag geben, ob das Unternehmen eine Krise übersteht oder nicht. Ein anderes Unternehmen, welches die Mechanismen des experimentellen Vorgehens nicht bereits eingeübt hat, bevor es in eine Schieflage gerät, findet möglicherweise keine Überlebensstrategie.
Die Führungskraft, welche den Rahmen für ein regelmäßiges experimentelles Vorgehen schafft, ermöglicht sich, dem Team und der gesamten Organisation kontinuierlich Wissen aufzubauen. Ganz getreu dem Rat des britischen Philosophen Francis Bacon: „Wenn ein Mann mit Gewissheiten beginnen wird, wird er in Zweifeln enden; aber wenn er zufrieden sein wird, mit Zweifeln anzufangen, wird er in Gewissheiten enden.“
Säule 4: Teams befähigen und Vertrauen schenken
Wird der soeben beschriebene Ansatz des experimentellen Vorgehens von der Führungskraft unterstützt, delegiert sie dadurch automatisch Entscheidungs-Verantwortung. Denn Mitarbeiter wollen sehen, dass das Wissen, welches sie für sich und die Organisation generiert haben, auch als Entscheidungsgrundlage genutzt wird. Das setzt wiederum Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiten voraus, welches nur durch Handeln und wertschätzendes Miteinander erreicht werden kann.
Säule 5: Ausrichtung vorgeben
Man könnte sich jetzt die Frage stellen, welche Fähigkeiten und Talente von der krisenfesten Führungskraft denn überhaupt noch erwartet werden, wenn sie doch gar keine Antworten parat zu haben braucht und Entscheidungen an die Teams beziehungsweise Mitarbeiter delegieren soll. Es bleibt die wichtige Aufgabe, die Ausrichtung der Organisation vorzugeben. Hier knüpfe ich an meinem letzten Newsletter an: diese Ausrichtung der Organisation darf auch gerne an einem höheren Sinn angelehnt werden, denn dieser behält auch in Krisenzeiten seine Gültigkeit.
Dieser Text erschien zuerst in meinem Newsletter „Innovation am Mittwoch“. Der Newsletter erscheint jeden zweiten Mittwoch – Hier können Sie ihn abonnieren